Мотивация сотрудников аптеки

Содержание

Фарма Эксперт | Публикации

Мотивация сотрудников аптеки

В настоящее время большую долю обращений составляют заявки от руководителей и собственников аптечных организаций по услуге «Разработка системы мотивации для сотрудников аптек».

В связи с этим, вопросы, касающиеся начисления заработной платы становятся особенно актуальными в 2016 году.

Как правило, это связано со многими внешними и внутренними  факторами, влияющими на блок по управлению персонала в аптеках, к которым относятся:

  • Нестабильная экономическая обстановка в стране;
  • Дефицит фармацевтических кадров на рынке труда;
  • Высокая конкуренция  среди аптек и массовая «перекупка» сотрудников крупными аптечными сетями;
  • Внутренние возникшие в ходе деятельности проблемы с ассортиментом в аптеках;
  • Неудовлетворительная квалификация специалистов и др.

Так или иначе, основная цель, которую преследуют собственники аптек при внедрении системы мотивации –  получение максимального результата от работы персонала при минимальных издержках.

Как показывает практика, существует множество рычагов влияния на показатели продаж,  но зачастую мотивация сотрудников сводится к выставлению планов и их контролю по одному или двум показателям, от которых зависит переменная часть заработной платы сотрудников.

Нацеленность на достижение конкретных показателей, например, товарооборота влечет за собой провал других, не менее важных показателей рентабельности – суммы валового дохода.

Поэтому современные методики мотивации сотрудников должны основываться на комплексном подходе, который включает следующие элементы компенсационного пакета:

  • Оклад
  • Мотивация по KPI
  • Мотивация по задачам
  • Мотивация по обратной связи

Краткая характеристика элементов:

Оклад

  • Определяет уровень профессиональной подготовки и степень соответствия должности
  • Может составлять в зависимости от типа должности от 30% до 70%

К KPI – ключевым показателям деятельности персонала и отделов – предъявляется ряд требований:

  • Система показателей должна быть согласована для сотрудников компании всех уровней
  • Сотрудник должен иметь существенное влияния на возможность достижения цели
  • У каждой цели должен быть вес, который определяет ее приоритет и сумму вознаграждения при выполнении (недовыполнении, перевыполнении) цели
  • В зависимости от типа должности доля бонуса по KPI может составлять 30-70%
  • Количество целей  сотрудников зависит от типа должности

Мотивация по задачам

  • Задачи должны иметь вес-приоритет, определяющие сумму вознаграждения
  • Степень выполнения задачи не всегда легко определить, поэтому наиболее часто используется пороговая функция – сделал или не сделал
  • Доля бонуса по задачам может составлять  5%-10%

Мотивация по обратной связи

  • Определяет оценку руководителем выполнения сотрудником своих должностных обязанностей в разных разрезах: полнота, качество, инициативность и т.д.
  • Аспекты должны иметь вес-приоритет.
  • Доля бонуса по обратной связи может составлять  5%-10%

Формирование целей

Несмотря на простоту и стройность концепции KPI ее практическая реализация сталкивается с рядом трудностей. И основная из них  – формирование целей. Как правило, на вопрос «чего Вы хотите достичь при внедрении системы мотивации по концепции КРI» редко кто из руководителей аптечной организации может дать четкого формализованного ответа, подкрепленного конкретными цифрами, так как:

  • хочется всего, сразу и много
  • трудно преобразовать желания в суммы и сроки
  • непонятны способы реализации поставленных целей

Пример системы целей и задач для сотрудников аптечной сети

В связи с этим, в практике консалтинга нам пришлось заменить открытый вопрос «Что Вы хотите?»  на предложение заполнить анкету по конкретно сформулированным целям. Другими словами, предложить готовое решение.  К основным целям с нашей точки зрения относятся:

  • Увеличение маржинального дохода (реализованной наценки, валового дохода)
  • Увеличение товарооборота (выручки)
  • Увеличение оборачиваемости товарных запасов
  • Сокращение затрат (низколиквидных товаров, потерь от воровства и т.д.)
  • Повышение имиджа аптеки или аптечной сети

Второй основной проблемой является отсутствие или недостаток необходимых инструментов в программном обеспечении аптек для внедрения и дальнейшей полной работоспособности разработанной системы мотивации персонала.

Важно понимать, что только разработать и установить показатели КРI для своих сотрудников  является недостаточным, необходимо в обязательном порядке предоставить удобные инструменты для выполнения поставленных задач.

Только при наличии двух составляющих: сформулированные цели и инструменты для их достижения  – становится возможным разработать, внедрить и использовать систему мотивации в полном объеме. 

Пример модели мотивации первостольников

Одной из распространённых системы мотивации для персонала является деление заработной платы (далее ЗП) на 2 части: переменной и постоянной. Переменная часть ЗП – это установленный оклад, соответствующий среднерыночной стоимости, переменная часть  – значение % от вырученной суммы реализованной наценки аптеки или  конкретного сотрудника.

Таким образом, данная модель мотивации основана на том, чтобы сотрудники первого стола продавали наиболее высокомаржинальные товары и в большом количестве.

Суть данной системы мотивации проста: чем больше будет сумма реализованной наценки у сотрудника, тем больше будет вырученный валовый доход  аптеки и как следствие – переменная часть ЗП сотрудников.

При выбранной задаче – увеличение суммы маржинального дохода – мотивация первостольников  нацелена на продажу высокомаржинальных позиций, оптимизируемыми параметрами при этом становятся % реализованной наценки и сумма реализованной наценки. Ключевыми показателями эффективности являются:

  • Реализованная наценка по сотруднику
  • Реализованная наценка по отдельным высокомаржинальным позициям
  • Система бонусов по каждой товарной позиции, по товарной группе
  • Продажа высокомаржинальных аналогов

Важно понимать, что у каждой системы мотивации есть «подводные камни» и описанная модель не является исключением.

При внедрении подобной системы мотивации, нацеленной именно на получение наибольшего маржинального дохода – прорыв вперед гарантирован, но на короткий период времени.

Как правило, в течении первых трех месяцев наблюдается резкий прирост суммы реализованной наценки по аптеке и , как следствие, увеличение заработной платы сотрудников. Обратной отрицательной стороной  этой модели мотивации  являются:

  • увеличение  в аптечном ассортимента количества и суммы «проблемных» товаров (неликвиды, просрочка, товары  с критичным сроком реализации),
  • у сотрудников возникает активная борьба за лучшее место на кассе (где преобладает проходимость покупателей),
  • нарушается корпоративная культура, так как срабатывает принцип –  «каждый за себя».
  • страдает плановое выполнение должностных обязанностей: выкладка товаров, заполнение аптечных журналов, учет сроков годности товаров и др;
  • возникает «привыкание» к высокой заработной плате, что влечет за собой манипулирование со стороны сотрудников аптек по отношению к руководству.   

Нивелировать подобные возникающие проблемы становится возможным как раз при внедрении нескольких элементов КРI в систему мотивации сотрудников аптек или при объединении типов мотивации.

Например, при действующей системе мотивации  «от суммы РН» с целью  исключения затоваренности неликвидными товарами аптечного склада можно воспользоваться дополнительным КРI под условным названием «Продажа неликвидов» и установить  общий процент от продажи товаров, входящих в данную группу.

  Еще одним показателем КРI, который  поможет решить вышеописанные проблемы является внедрение учета продаж приоритетных товаров по маркетинговым договорам.

Сумма от продажи неликвидных товаров и маркетинговым позициям будет дополнительным KPI, а следовательно и бонусом для сотрудников аптеки в рамках общей системы мотивации, при условии, если выполняются все установленные плановые показатели.

В таблице №1 кратко рассмотрены основные составляющие систем мотивации в зависимости от целей.

Таблица №1

Процедура внедрения системы мотивации в аптеках  с учетом наличия всех ресурсов обычно составляет от 1-ого до 3-х месяцев.

Такой срок обусловлен тем, что в теории сложно запланировать итоговые суммы заработной платы сотрудников и в процессе применения мотивации часто происходят корректировки тех или иных параметров.

Поэтому, в любой системе мотивации важной задачей является также использование правильных функций начисления бонусов и учет коэффициента сезонности при его расчете, к которым относятся, например:

  • Экспоненциальный рост бонуса при превышении порогового значения и в период «не сезона».
  • Начисление минимального бонуса  до достижения порогового значения
  • В качестве параметров используются абсолютные значения показателей эффективности или динамика их изменений (дельта).

Таким образом, перед тем как воплотить в жизнь систему мотивации персонала в аптеке, необходимо выявить проблемные зоны, сформулировать цели, определиться со стратегией развития организации, установить показатели KPI и точки их контроля,  разработать методику работы и предоставить сотрудникам инструменты для достижения плановых показателей. Эффективность  любой системы мотивации зависит от каждого из перечисленных этапов.

Грамотно разработанная и внедренная система материальной мотивации позволяет аптеке не только получать запланированную прибыль, но и сделать из сотрудников  высококвалифицированных  эффективных менеджеров, нацеленных на стратегическое развитие компании. 

руководитель консалтингового направления “Pharma-Expert.ru” Сидорова Дарья Валентиновна

Источник: http://pharma-expert.ru/stati/publikacii/teoriya-i-praktika-razrabotka-modelej-sistem-motivatsii-personala-apteki

Специалисты аптек оценили эффективность инструментов продаж

Мотивация сотрудников аптеки

Подведены итоги опроса об инструментах продаж и мотивационных программах, в котором приняли участие 1800 специалистов аптек в ноябре-декабре 2017 года на нашем сайте.

Представители средней и малой аптечной розницы (65%) самым удобным инструментом продаж считают приоритетную рекомендацию на основе терапевтических цепочек, а самым сложным и нелюбимым — «Товар дня» (42%).

Самым эффективным методом мотивации большинство считают процент от продажи препарата.

При допродажах 58% вынуждены обходиться без подсказок компьютера. Большинство мечтают внедрить у себя систему дисконтирования от производителей для конечных потребителей. 74% аптечных работников считают, что медицинские представители помогают узнать полезную информацию о препаратах. Большинство хотели бы получать от производителей больше бонусных программ и зарубежных поездок.

В опросе приняли участие специалисты из средней и малой аптечной розницы (от 1 до 15 аптек) из 8 федеральных округов Российской Федерации. В составе опрошенных 52% работников первого стола, 35% заведующих аптек, 12% руководителей, 2% менеджеров по закупу.

Подробные результаты опроса ниже

Какие обучающие мероприятия по препаратам вы посещаете?

Большинство опрошенных посещают: вебинары — 91%, конференции — 54%, фармацевтические кружки — 53%, очные семинары — 33%. Кроме того, 3% опрошенных посещают и другие мероприятия: тренинги, видео-уроки от своей аптечной сети, лекции медицинских представителей.

На каких из перечисленных мероприятий вы лучше запоминаете информацию?

Интересно, что большинство опрошенных считают: лучше всего информация запоминается на вебинарах (76%).

Есть также опрошенные, которые лучше всего запоминают информацию на фармацевтических кружках (38%), конференциях (37%), очных семинарах (32%).

Отдельные участники отметили, что лучше запоминают информацию на тренингах, во время беседы с практикующими врачами. Также некоторые участники опроса считают, что запоминаемость информации зависит не от формата мероприятия, а от личности лектора.

Какие инструменты продвижения препаратов вам как практикующему специалисту проще/сложнее всего внедрять?

Самым простым с точки зрения применения инструментом продвижения опрошенные считают приоритетную рекомендацию (65%), когда в ответ на запрос клиента сотрудник аптеки рекомендует приоритетный из ряда аналогов препарат.

Также среди простых для внедрения инструментов были названы замена в рамках МНН (52%) и подарок за покупку (40%).

К самым сложным для внедрения маркетинговым инструментом опрошенные отнесли акцию «Товар дня» — 41% испытывают трудности при его использовании.

При оценке ещё двух инструментов мнения опрошенных разделились.

Примерно равное количество специалистов отнесли программу лояльности от производителя (скидки на препараты одного и того же производителя по брендированным дисконтным картам этого производителя) к сложным (22%) и к простым (19%) инструментам. Также неоднозначные оценки были даны обычному дисконтированию (16% — простой инструмент, 11% — сложный).

Неоднозначно был оценен такой популярный инструмент, как допродажа или кросс-продажа, когда в дополнение к основному препарату сотрудник аптеки предлагает купить что-то ещё в рамках терапевтической цепочки. 48% опрошенных считают его простым для внедрения, однако почти такое же количество 35% считают этот инструмент самым сложным для внедрения.

Чем вы пользуетесь для напоминания, когда вам нужно предложить клиенту дополнительный товар в рамках терапевтической цепочки для допродажи или получения персонального бонуса?

Сложности при допродаже могут быть связаны с отсутствием удобных вспомогательных материалов во многих аптеках.

Только 42% опрошенных отметили, что в их аптеке установлено специальное программное обеспечение, которое при сканировании штрих-кода подсказывает, какие ещё товары рекомендовать покупателю в зависимости от его запроса.

35% в качестве напоминания используют печатные материалы. Также 46% опираются на собственную память.

Какие инструменты кажутся вам наиболее эффективными/неэффективными с точки зрения повышения продаж в аптеке?

По мнению опрошенных наиболее эффективны с точки зрения повышения продаж в аптеке следующие маркетинговые инструменты в порядке убывания:

  • скидки на определенные препараты (66%);
  • рекомендации сотрудника аптеки (56%);
  • приоритетная выкладка (54%);
  • дисконтные карты (46%);
  • допродажа (41%);
  • рекламные материалы (40%).

Неоднозначные оценки получили такие инструменты, как специальные акции, направленные на отдельные группы потребителей (например, акция по бесплатному измерению артериального давления для пенсионеров или по проверке уровня сахара крови в День всемирной борьбы с диабетом), а также скидки в честь праздников. Опрошенные опасаются, что такие инструменты могут оказывать излишнее давление на покупателей, заставляя их приобрести ненужные товары и нанося ущерб репутации аптеки.

Источник: https://pharmznanie.ru/article/opros-vybor-pervostolnika/specialisty-aptek-ocenili-effektivnost-instrumentov-prodazh

Мотивация работников фармацевтических предприятий Определение результативности руководителей

Мотивация сотрудников аптеки

Сохрани ссылку в одной из сетей:

Курсоваяработа:

Мотивацияработников фармацевтических предприятий

Определениерезультативности руководителей аптечныхорганизаций.

Владивосток 2009 год

1.Введение__________________________________________________3стр.

2.Методытрудовой мотивации___________________________________6стр.

3.Теориимотиваци_________________________________________11стр.

4. Зарубежныйопыт мотивирования персонала._____________17стр.

5. Оценкаэффективности руководителей

аптечных предприятий_____________________________________23стр.

6. Особенностимотивации сотрудников аптечных

учреждений городаВладивостока___________________________27стр.

7.Заключение________________________________________________31стр.

8.список использованнойлитературы____________________________33стр.

9. Приложение(методика анкетирования;примеры заполненных анкет)

1.ВВЕДЕНИЕ

Процесс мотивированияперсонала в условиях современногофармацевтического рынка и конкуренциимежду его участниками выходит на первыйплан. Мотивация персонала стала однимиз ключевых элементов в поддержанииконкурентоспособности участниковрынка.

Поэтому современному руководителюстоль необходимо понимать своихработников и ориентироваться на ихмнение в процессе управления.

Правильномотивируя работника, руководитель можеткорректировать(в определенных пределах)и координировать его трудовую деятельностьдля получения от нее наибольшегоположительного результата для всегопредприятия.

Но прежде всего нужно ответитьна вопрос, что же такое

мотивация? В широком смыслемотивация – это процесс физиологическогои психологического плана, управляющийповедением человека, определяющий егоконцентрацию, направленность на какую-тодеятельность, или говоря проще, этопозыв к действию.

Вся наша жизнь состоитиз различных мотиваций к чему-либо,направляющих нас как на осуществлениесвоих побуждений, от самых простейшихфизиологических, до наиболее сложныхсвязанных с самоопределением.

Человекявляясь разумным существом, мотивирует(пусть даже иногда этого и не осознавая)все свои действия и поступки, то есть клюбому действию благодаряпричинно-следственным связям можноподобрать мотивацию.

Чтобы побудитьдругого человека к какой-то деятельности(чтотакже будет являться мотивацией«побуждающего»), необходимо выяснить,что же собственно может заставить еговыполнить данное действие, то есть найтимотиватор, который бы стоял в началецепочки причинно-следственных связей:

Конечно,данная цепочка является очень сильнымупрощением, под нее подходят толькопростейшие, биологические мотивации,да и то если вычеркнуть все сторонниефакторы, влияющие на их отправление.

Это простая линейная логика удовлетворенияпотребности: возникла потребность –удовлетворил ее.

Следующая по рангукатегория – это социальные потребности,на удовлетворение которых уходит гораздобольше времени и сил, в особенности еслиречь идет о профессиональных достижениях,именно к этой группе по большей частиотносятся трудовые мотивации.

Эти потребности относятсяк так называемой бихевиоральной логикереагирования на стимулы. Она определяет,как используются выработанные ранеестереотипы поведения, воспроизводятсяклише. Человеку проще делать так, какон уже делал, воспроизводить старыйопыт.

Сюда можно отнести и запрограммированнуюв ходе исторического развития человекаприверженность к общественным нормамповедения.

В подавляющем большинствеслучаев человек ведет себя так, какожидает от него общество, посколькуявное несоблюдение общепринятыхнормативов чревато санкциями, позороми в итоге самым отрицательным образомсказывается на его ранге в социальнойиерархии(что может отрицательно сказатьсяна способности к удовлетворению другихего мотиваций).

На практике человеческимповедением управляет не одна, а целаясовокупность мотиваций в разныхсочетаниях, но при этом переключение содной на другую – что, по сути, и определяетдействия конкретного человека – чащевсего проходит мимо сознания.

Тоесть любая деятельность направляетсяожиданием на исполнение цели, оценкойпредполагаемых результатов своихдействий и их последствий(к сожалению,далеко не всегда) , то есть определеннымимотивами, зная и используя которые,можно добиться от человека оптимальногои наиболее выгодного для «побуждающего»поведения и действий, например получитьлояльного, направленного на результатсотрудника аптечного предприятия.

Изучениечеловека и его поведения в процессетруда дает только некоторые общиеобъяснения мотивации, но даже онипозволяют разрабатывать прагматическиемодели мотивации работника на конкретномрабочем месте.

Трудовая мотивацияработника является частным примеромсоциальной(или групповой) мотивации, иего побуждения в общем можно отнести кпоиску своего места в социальнойиерархии. Мотивация персонала являетсяосновным средством обеспеченияоптимального использования ресурсов,мобилизации имеющегося кадровогопотенциала.

Основная цель мотивациикак процесса – это получение максимальнойотдачи от использования имеющихсятрудовых ресурсов, что позволяет повыситьобщую результативность и прибыльностьдеятельности предприятия.

2.Методы трудовоймотивации

О мотивации персонала сказанои написано много. Но как-то так получается,что на практике система мотивации вбольшинстве аптечных организацийсводится лишь к дифференцированнойсистеме оплаты труда: делаешь больше илучше – получаешь больше, делаешь меньшеи хуже – получаешь меньше.

К сожалениюработодателей, в условиях дефицита нарынке труда квалифицированных фарм.специалистов одних только материальныхпоощрений недостаточно для привлечения(аглавное удержания) грамотного специалиста.В таких условиях поневоле приходитсявводить новые методы стимулированияперсонала.

Методы мотивирования персоналамогут быть самыми разнообразными изависят от проработанности системымотивирования на предприятии, общейсистемы управления и особенностейдеятельности самого предприятия.

Существуют следующие методымотивирования эффективного трудовогоповедения:

  • материальное поощрение;
  • организационные методы;
  • морально-психологические подходы

Наиболее распространенной формой(методом) материального мотивированияявляется индивидуальнаяпремия. Ее целесообразновыплачивать один раз в год, иначе онапревратится в заработную плату и лишитсясвоей мотивирующей роли.

Целесообразнозаранее определить процент премии поитогам года и корректировать его всоответствии с достижениями сотрудника.

Размер премии должен, как правило,составлять не менее 30% основногозаработка, при этом на низшем уровнеруководства премия должна быть 10-30%, насреднем 10-40%, на высшем 15-50%.

Эффективность премирования вомногом определяется правильностьювыбора показателей, их дифференциациейв зависимости от роли и характераподразделений, уровня должностей,ориентацией на реальный вклад и конечныерезультаты, гибкость критериев оценкидостижений работника.

Удовлетворенность материальнымвознаграждением, его справедливымуровнем мотивирует инициативу людей,формирует у них приверженностьорганизации, привлекает к ней новыхработников.

Хотя труд в нашей стране, в отличиеот высокоразвитых стран, на сегодняшнийдень рассматривается, в основном, лишькак средство заработка, можно предположить,что потребность в деньгах будет растидо определенного предела, зависящегоот уровня жизни, после которого деньгистанут условием нормального психологическогосостояния, сохранения человеческогодостоинства.

В этом случае в качестведоминирующих могут выступить другиегруппы потребностей, связанные спотребностью в творчестве, достиженииуспехов и другие. Для руководителя оченьважно умение распознавать потребностиработников.

Потребность более низкогоуровня должна удовлетворяться прежде,чем потребность следующего уровнястанет более значительным фактором,определяющим поведение человека.

Конечно, ни одна системаматериального вознаграждения не можетв полной мере учитывать характер исложность труда, личный вклад работникаи весь объем работы, так как многиетрудовые функции вообще не фиксируютсяв нормативных актах и должностныхинструкциях.

Потребности постоянно меняются,поэтому нельзя рассчитывать, чтомотивация, которая сработала один раз,окажется эффективной и в дальнейшем. Сразвитием личности расширяютсявозможности, потребности в самовыражении.Таким образом, процесс мотивации путемудовлетворения потребностей бесконечен.

Как отмечалось, кроме экономических(материальных) способов мотивациисуществуют не экономические, а именно:организационные и морально-психологические.

Организационные способы мотивации(мотивирования) включают в себя:

  • участие в делах организации (как правило, социальных);
  • перспектива приобрести новые знания и навыки;
  • обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).

Морально-психологические методымотивирования включают в себя:

  • создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха);
  • присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;
  • признание (личное и публичное), ценные подарки, почетные грамоты, нахождение на доске почета и т.п.
  • высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова);
  • атмосфера взаимного уважения и доверия в коллективе

Своеобразным комплексным методоммотивации является продвижение вдолжности. Однако этот метод внутреннеограничен, так как, во-первых, в организациичисло должностей высокого рангаограничено; во-вторых, продвижение послужбе требует повышенных затрат напереподготовку.

В практике управления, какправило, одновременно применяют различныеметоды и их комбинации. Для эффективногоуправления мотивацией необходимоиспользовать в управлении предприятиемвсе три группы методов.

Так, использованиетолько властных и материальных мотивацийне позволяет мобилизовать творческуюактивность персонала на достижениецелей организации.

Для достижениямаксимальной эффективности необходимоприменение духовной мотивации.

Отмечаемый рядом авторов, ростроли экономических методов управленияв России связан, прежде всего, сформированием и совершенствованиемрыночной экономической системы.

Вусловиях рынка экономические методыуправления неизбежно получат дальнейшееразвитие, повысится действенность ирезультативность экономических мотивов,что позволит поставить каждого работникаи коллектив в такие экономическиеусловия, при которых появится возможностьнаиболее полно сочетать личные интересыс рабочими целями.

Однако, акцентированиевнимания на экономических методахмотивирования, зачастую приводит кснижению внимания к социально–психологическимаспектам мотивации, определяющимвнутреннюю мотивацию персонала.

Приведенная схема классификацииметодов мотивирования являетсяклассической. В современном менеджментеприменяются и иные группировки методовмотивирования. Усреднено, все методымотивирования можно так же сгруппироватьв следующие четыре вида:

Источник: https://works.doklad.ru/view/lKR_uon7q4o.html

Еще раз о мотивации сотрудников аптек

Мотивация сотрудников аптеки

Аптечная организация — это один из типов предприятий розничного ритейла, продажами которой можно управлять достаточно эффективно при наличии грамотно разработанной и успешно внедренной системы оплаты труда.

Именно сотрудники первого стола имеют возможность влиять на продажи и являются основным инструментом «зарабатывания» денежных средств для компании.

Поэтому вопросы, касающиеся разработки правильной системы мотивации, являются очень актуальными.

В настоящее время практически не существует аптек, в которых практикуются выплаты сотрудникам исключительно фиксированной заработной платы, без дополнительных премий или бонусов. При этом ни для кого не секрет, что фонд заработной платы является самой затратной статьей расхода при управлении компанией.

Поэтому основной целью при разработке материальной системы мотивации персонала в аптеках является, с одной стороны, предоставить реальную возможность сотрудникам увеличить свою заработную плату, но с другой — уменьшить или стабилизировать издержки на выплаты и содержание фонда оплаты труда.

Именно достижение этого баланса и считается правильно разработанной системой мотивации персонала в аптеках.

Алгоритм внедрения системы оплаты труда в аптеке состоит из нескольких этапов:

  • Определение стратегических целей компании.
  • Определение набора задач и зон ответственности каждого сотрудника.
  • Непосредственно проектирование и разработка системы мотивации.
  • Внедрение системы мотивации и премирования.
  • Контроль внедрения и работы новой системы.
  • Анализ и корректировка.

Как правило, стандартная модель системы оплаты труда в аптеках состоит из двух основных блоков: фиксированная (или постоянная) часть заработной платы, которая зависит обычно от занимаемой должности сотрудника и устанавливается с учетом среднерыночного уровня заработной платы в конкретном регионе страны, и переменная часть заработной платы, на которую сотрудники и могут влиять.

Основные требования, которые предъявляют к системе мотивации персонала в аптеках, следующие:

  1. Измеримость — возможность количественно измерить оцениваемые показатели.
  2. Эффективность — система мотивации должна удовлетворять потребностям компании и сотрудников максимально в полном объеме.
  3. Стабильность — не должно быть резких колебаний в выплатах переменной части заработной платы в зависимости от сезона работы аптеки, внесенных изменений в параметры расчета при начислении з/п и др.
  4. Простота — сотрудники аптеки должны полностью разбираться и понимать смысл методов расчета показателей и итоговой суммы заработной платы. Поэтому важно не использовать слишком сложных схем мотивации, объемных формул расчета, большого количества оцениваемых показателей, которые учитываются при расчете переменной части заработной платы.
  5. Прозрачность — каждый сотрудник аптеки должен иметь возможность видеть, каким образом рассчитывается его итоговая заработная плата, и с помощью встроенных инструментов в программное обеспечение самостоятельно автоматически рассчитать свою заработную плату на текущий момент своей рабочей деятельности.

Соответствие системы мотивации вышеуказанным требованиям является ключевым фактором успеха в управлении трудовыми ресурсами аптечной организации.

На сегодняшний день существует огромное количество различных моделей материальной мотивации персонала аптек, которые обеспечивают достижение различных целей аптечной организации.

Так или иначе, основная цель деятельности аптечной организации — получение максимальной прибыли, следовательно, система мотивации должна быть построена таким образом, чтобы при имеющихся трудовых ресурсах мотивировать сотрудников на продажи наиболее доходных позиций аптечного ассортимента.

Для начала нужно разработать систему мотивации персонала, подходящую конкретной аптечной организации с учетом специфики ее деятельности и кадров, а перед непосредственным внедрением новой или измененной системы мотивации необходимо также объяснить суть и «выгодность» системы мотивации каждому сотруднику компании, обозначить ее возможности и целесообразность.

При выборе показателей премирования для определенных категорий работников прежде всего следует учитывать задачи, стоящие перед тем или иным сотрудником аптеки, от выполнения которых и зависит общий финансовый результат деятельности компании.

Пример мотивации первостольников в аптеке

Структура смешанной системы мотивации персонала в аптеке, направленная на увеличение товарооборота и суммы валового дохода:

З/п=оклад + премиальная часть + бонусная часть

  • Оклад (фиксированная часть) — сумма постоянной части заработной платы, которая устанавливается сотрудникам аптеки в рамках утвержденного бюджета компании в соответствии с квалификацией и должностью сотрудника. Рассчитывается с учетом нормочасов, установленных в соответствии с законодательством РФ, и фактически отработанного времени сотрудника в месяц (не следует путать с МРОТ — официально устанавливаемый государством минимальный размер оплаты труда на предприятиях).
  • Премиальная часть — установленный и утвержденный руководителем компании процент от ключевых показателей эффективности работы сотрудников: общего товарооборота по аптеке, выручки конкретного сотрудника за отчетный период, суммы валовой прибыли аптеки или отдельного сотрудника.
  • Бонусная часть — установленная сумма вознаграждения за выполнение планов по показателям KPI:
    • сумма среднего чека;
    • количество чеков;
    • наполняемость (емкость) чека;
    • дополнительные задачи (стандарты обслуживания, качество работы, выполнение планов по дополнительным проектам и др.).

При этом оклад — это величина относительно постоянная, может изменяться только от количества фактически отработанных часов сотрудника.

В свою очередь, премиальная и бонусная часть — величины, на которые и направлена система мотивации сотрудников, корректируются с помощью коэффициентов выполнения планов или задач — КВП и КВЗ соответственно.

Переменная часть оплаты труда влияет на повышение эффективности и результативности работы сотрудника лишь в том случае, если они могут управлять показателями, на основании которых производятся выплаты.

Формула расчета премиальной части заработной платы будет следующая:

Премиальная часть = % премии x ИВП сот. и/или ИТО сот. x КВП, где:

  • % премии — установленный руководителем аптечной организации процент премии от индивидуальной суммы валовой прибыли и/или товарооборота;
  • ИВП сот. — размер валовой прибыли, зарегистрированный на конкретного сотрудника;
  • ИТО сот. — размер товарооборота, зарегистрированный на конкретного сотрудника;
  • КВП — коэффициент выполнения плана.

Важно отметить, что % премии — значение не постоянное и должно варьироваться в зависимости от следующих факторов:

  • Категории аптеки по товарообороту и/или валовой прибыли.
  • Сезона — в летний период, как правило, % премии увеличивается, т.к. покупательная способность уменьшается, и товарооборот аптек снижается. И наоборот, в периоды сезонного роста продаж % премии изменяется в меньшую сторону.
  • Типа аптеки — для новых аптек, а также находящихся в окружении большого количества конкурентов, в сельской местности или имеющих особую специфику, устанавливают индивидуальный процент премии, который утверждает руководитель аптечной организации.

При этом, если при начислении премиальной части заработной платы одновременно учитывать показатели эффективности работы сотрудников — товарооборот и сумму валовой прибыли, которую сотрудник «заработал» за отчетный период, то каждому из этих показателей задается вес, который определяется исходя из целей, поставленных для подразделения или конкретного работника.

Формула расчета бонусной части заработной платы будет следующая:

Бонусная часть = бонус x КВЗ, где:

бонус — установленная руководителем аптечной организации сумма вознаграждения за конкретный показатель KPI;

КВЗ — коэффициент выполнения задач.

Количество показателей и виды KPI зависят от занимаемой должности и уровня квалификации сотрудника.

Например, для первостольников оптимальным количеством показателей KPI является не более трех основных, которыми сотрудник действительно может управлять: средний чек, количество чеков, наполняемость чека.

Аналогично предыдущим рассматриваемым показателям эффективности работы сотрудников, если в системе учитываются несколько показателей KPI, каждому показателю задается вес, отражающий значимость его влияния на общий результат.

Преимущество использования показателя КВЗ заключается в том, что можно их изменять в зависимости от целей компании, а их вес, т.е. значимость для компании, отразить в коэффициентах.

Но самым важным для эффективной работоспособности системы мотивации является предоставление сотрудникам аптеки инструментов, позволяющих достигать поставленных целей — ориентироваться на более высокомаржинальные товары при продаже и специальные встроенные модули в программное обеспечение, автоматически рассчитывающие з/п «не отходя от кассы».

Мир информационных технологий не стоит на месте. На сегодняшний день существуют инновационные инструменты автоматического расчета заработной платы — онлайн-калькуляторы с уже встроенной системой мотивации сотрудников аптек в различных конфигурациях.

Основная цель встроенных онлайн-калькуляторов заработной платы состоит в том, чтобы сотрудники первого стола смогли автоматически рассчитать свою заработную плату на текущий момент работы и таким образом определить направления дальнейших действий — на какие показатели необходимо «поднажать», чтобы в итоге увеличить свою заработную плату.

Онлайн-калькуляторы заработной платы

В программном обеспечении создаются специальные справочники и таблицы, в которые заносится информация: планы по показателям сотрудников или аптеке, параметры расчета КВЗ и КВП, значения бонусов по KPI, установленные проценты премии и суммы бонусов, коэффициенты корреляции и прочие данные, на которые будет ссылаться программа при расчете результатов. Такая информация заносится один раз в месяц руководителем аптеки или менеджером по персоналу в офисе аптечной сети в рамках согласованного бюджета компании.

Сам онлайн-калькулятор вызывается непосредственно с рабочего места первостольника с помощью специальной «горячей» клавиши. После ввода всех необходимых справочных параметров сотрудник первого стола выбирает свое ФИО в модуле, нажимает кнопку «Посчитать зарплату».

Если все параметры введены и справочники содержат все необходимые данные, то в статусной строке появится сообщение «Выполняется расчет. Ожидайте…», в противном случае программа либо выдаст сообщение «Обратитесь к заведующей аптекой для занесения в справочник параметров…

», либо в статусной строке выведется «Не заполнено одно из полей». В случае, когда вся необходимая справочная информация введена верно, выводится итоговое окно с расчетом заработной платы.

Выбранные структура, внешний вид и формат имеют огромное значение при разработке калькулятора заработной платы:

  • Калькулятор з/п должен быть оптимальным по размеру и не занимать при его выводе всю рабочую область в торговом терминале, чаще всего рекомендуют использовать размер 574×457 пикселей (при стандартном размере монитора).
  • В окне модуля не должно отображаться слишком много информации, которая хранится в справочных таблицах в программном обеспечении. Чем меньше будет отображаться показателей, тем проще первостольнику будет ориентироваться и понимать, из чего складывается его заработная плата и на какие параметры он еще может повлиять.
  • Цветовая гамма модуля и строк с выводимой информацией должна быть выполнена в теплых и спокойных тонах, чтобы не раздражать глаза сотрудников при работе с ним. Рекомендуется использовать не более трех цветов, при этом более яркими тонами отображать наиболее важные и интересные пользователю строки с данными — расчетные итоги заработной платы.
  • Допускаются строки с ручным вводом данных, например количество отработанных часов, т.к. график сотрудников аптеки часто меняется и запланированное количество часов работы может измениться в большую или меньшую сторону. Однако большинство всех показателей должно рассчитываться автоматически, исходя из заполненных справочных таблиц с данными, поэтому правильность расчета заработной платы сильно зависит от корректности заполненных справочников в ПО.

Визуализация расчетов заработной платы с помощью встроенного в программное обеспечение онлайн-калькулятора является мощным инструментом мотивации сотрудников аптеки, благодаря которому первостольники в режиме реального времени могут оценить свои показатели и факты выполнения поставленных планов перед ними, отслеживать динамику изменений и определить направления, в которых необходимо активно работать.

Источник: https://pharmvestnik.ru/content/articles/esche-raz-o-motivatsii-sotrudnikov-aptek.html

Мотивация сотрудников аптеки

Мотивация сотрудников аптеки

Мотивация сотрудников аптеки – важнейшее условие ее успешного функционирования. Грамотно построенная система мотивации персонала аптеки позволяет существенно улучшить ключевые показатели эффективности работы, в то время как нерациональная система премиальных выплат негативно сказывается и на желании сотрудников трудиться на благо компании, и на результатах деятельности в целом

Мотивация сотрудников аптеки – важнейшее условие ее успешного функционирования. Грамотно построенная система мотивации персонала аптеки позволяет существенно улучшить ключевые показатели эффективности работы, в то время как нерациональная система премиальных выплат негативно сказывается и на желании сотрудников трудиться на благо компании, и на результатах деятельности в целом

Американский журнал «Harvard Business Review» опубликовал результаты исследования, в котором принимали участие руководители и сотрудники тысяч предприятий.

Согласно им, работают с полной отдачей при любых условиях лишь 5 % служащих, еще столько же пренебрегают своими обязанностями. Оставшиеся 90% работников нуждаются в постановке цели, контроле и мотивации деятельности.

Мотивация сотрудников аптеки – обязательный фактор ее успешного функционирования. Рассмотрим ее основные принципы. 

Больше статей в журнале «Новая аптека» Активировать доступ

Показатели эффективности: индивидуальные и коллективные

Ключевые показатели эффективности (англ. KPI – Key Performance Indicators) – основные показатели работы предприятия, помогающие ему достичь своих тактических и стратегических целей. Их использование позволяет организации оценить свое состояние и помочь в дальнейшей реализации стратегии.

Если руководитель аптеки может измерить ключевые показатели эффективности отдельного сотрудника или задачи сотрудника не зависят от деятельности остальных членов коллектива, при расчете премии ему следует ориентироваться  на индивидуальные критерии оценки. Ориентация на коллективные показатели эффективности работы аптеки возможно лишь в том случае, если личный вклад каждого сотрудника невозможно оценить или индивидуальные показатели меняются в зависимости от воздействия внешних факторов.

Прежде чем ввести новую систему мотивации сотрудников аптеки персонала, необходимо ответить на все организационные вопросы:

  • как должны оплачиваться переработки;
  • что делать в случае, если работник ушел в отпуск;
  • оправдана ли денежная мотивация провизора, который находится на испытательном сроке, и др.;

Ниже в таблице приведены критерии права сотрудников на выплату премии.



Критерии права на премию

Сотрудник работал сверхурочно

Учитывайте сверхурочные в расчете базы для выплаты переменного вознаграждения

Сотрудник ушел в отпуск

Выплачивайте премию пропорционально времени, отработанному в учетном периоде

Сотрудник получил новую должность

Рассчитывайте премию пропорционально отработанному времени по предыдущей и новой должностям

Изменился график работы

Учитывайте новый график в расчете базы для переменного вознаграждения

Сотрудник ушел на пенсию

Выплачивайте премию пропорционально времени, отработанному в учетном периоде

Сотрудник уволился

Не выплачивайте премию

Мотивация сотрудников аптеки будет расти, если предоставить им однозначную информацию о принципах премирования. Руководитель может прописать все тонкости и нюансы мотивации и ознакомить с ними подчиненных. Чем больше сотрудников узнает о новой системе премирования, тем выше будут ключевые показатели эффективности.

Важно, чтобы каждый сотрудник аптеки понял, за что и как именно рассчитываются выплаты. Если персонал трактует эту информацию по-разному – нужно объяснить еще раз.

Мотивация сотрудников аптеки: причины неудач

Для того, чтобы построить новую систему мотивации сотрудников аптеки, необходимо разобраться, почему старая не работает. Рассмотрим основные ошибки системы мотивации персонала.

  • В статье вы найдете только несколько готовых образцов и шаблонов. В Системе «Консилиум» их более 5000.

Успеете скачать всё, что нужно, по демодоступу за 3 дня?

Активировать

Слишком сложные критерии оценки

Чем проще рассчитывается премия, тем сильнее мотивация.  Премиальное вознаграждение должно рассчитываться по схеме, которая будет понятна каждому из сотрудников аптеки. Работник должен суметь самостоятельно рассчитать, какой бонус к заработной плате он получит в конце месяца.

Размер премии одинаков для всех сотрудников

Если весь отдел качественно работает, но один из ее сотрудников пренебрегает своими обязанностями, и в конце месяца получает такую же премию, как и все остальные, персонал решит, что нет смысла работать качественно, так как нет разницы между премией продуктивных и непродуктивных сотрудников. Руководитель должен оценивать вклад каждого сотрудника в общее дело. При этом нужно не забывать учитывать и уровень квалификации, и профессиональный опыт каждого из своих подчиненных.

Условно-постоянный характер премии

Условно-постоянный характер премии приводит к тому, что сотрудники начинают воспринимать ее как часть заработной платы.

Неправильной является денежная мотивация первостольников в аптеке только за то, что они не совершили грубых просчетов и ошибок в своей повседневной работе.

Естественно, что при таком положении вещей будет отсутствовать всякая мотивация на улучшение показателей своей работы.

Более грамотное решение – установление минимального размера премии, например, в размере 20% от оклада. Тогда каждый из сотрудников будет прилагать усилия, чтобы повысить свои показатели, а это, в свою очередь, положительно отразится на размере премиальной выплаты в конце месяца.

Премия, основанная на желании руководителя 

В этом случае сотрудники стремятся не к улучшению показателей своего труда, а к дружбе с руководителем. Премии должны выплачиваться за выполнение установленных руководством целевых показателей. Для оценки работы персонала необходимо использовать ключевые показатели эффективности каждого из сотрудников.

Малый размер премии

Небольшой размер премии не стимулирует на улучшение показателей деятельности. Минимальный размер премии должен составлять не менее 20% от должностного оклада. Это тот минимум, который в состоянии повлиять на производительности и качество работы.

Невыполнимые требования

Завышенные требования демотивируют сотрудников. Если цели руководителя аптеки далеки от реальности, персонал не будет прилагать никаких усилий для того, чтобы заработать премиальную выплату.

Таким образом, проигрывают и сотрудники, и организация в целом.

Грамотный руководитель установит вилку денежного вознаграждения – так каждый из сотрудников получит возможность получить разные бонусы за разные цели.

И напоследок – если руководитель слишком часто меняет принципы премирования сотрудников аптеки, рано или поздно он утратит доверие своих подчиненных. По этой причине пересмотр оплаты труда сотрудников должен производиться не чаще, чем раз в 2 года.   

Источник: https://www.provrach.ru/article/3580-qqq-16-m10-10-10-2016-motivatsiya-sotrudnikov-apteki-sistema-premiy

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.